" Há um botão para desligar"

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HENRY MINTZBERG DIZ QUE BONS GESTORES USAM A TECNOLOGIA PARA SE CONECTAR, MAS NÃO SÃO DEPENDENTES DELA

O professor canadense Henry Mintzberg irá receber neste ano um prêmio da Thinkers pelo conjunto de sua obra. A entidade publica o ranking dos 50 pensadores de negócios mais influentes da atualidade a cada dois anos. Época NEGÓCIOS entrevistou Mintzberg em 2010. Confira os melhores momentos do bate-papo.

A julgar pelas observações deHenry Mintzberg, um acadêmico canadense de 70 anos que se tornou best seller na área de administração, o mundo dos gestores mudou menos do que imaginamos nas últimas três décadas – e eles, os executivos, são menos eficazes do que no passado.

Ph.D pela escola de negócios Sloan, do MIT, Mintzberg é um pensador rebelde, que já foi considerado pela revista Fast Company “uma das mentes mais criativas no campo da gestão”. Ele não perde oportunidade de investir contra “gestores de proveta” e é crítico contumaz dos MBAs.

Nesta entrevista, Mintzberg minimiza o papel da tecnologia da informação na rotina dos gestores contemporâneos e os exorta a não se deixar dominar pelas máquinas. “Celulares e emails podem ser um meio maravilhoso de ficar em contato”, afirma ele. “Mas, se não perceber que há um botão para desligá-los, se não se libertar de vez em quando daquela constante interrupção, você vai se deixar enlouquecer.”

O senhor diria que os gestores são mais eficazes hoje do que costumavam ser no passado?

De modo geral, se você fala de gestores mais graduados, eles provavelmente são menos eficazes, porque levam essa coisa da liderança a sério demais.

Isso é um problema?

É um problema, claro. É o que está por trás dessas crises nas grandes instituições financeiras nos Estados Unidos.

E o impacto do email?

Em 1973, descrevi gestão como algo muito agitado, com um monte de interrupções, atividades muito breves e muito orientadas para a ação. Você vê a mesma coisa hoje, embora o email às vezes torne as coisas piores. Ele pode levar alguns gestores à beira do abismo, quase perdendo o controle. Mas eu não acho que a natureza desse trabalho mude. Uma das grandes coisas que mudaram, de um modo diferente, foi nossa percepção das tarefas. Deixamos que a liderança se tornasse muito mais importante e a gestão, muito menos importante. De fato, as pessoas descrevem líderes fazendo as coisas grandes e gestores, as pequenas. Penso que isso danificou a prática da gestão, porque temos um monte de gente tentando liderar em vez de gerenciar. Hoje nós temos liderança demais e gestão de menos. Temos gente demais em posições de alta gestão que não sabe o que está acontecendo.

Falamos do email, mas agora temos celulares, BlackBerrys, SMS, tudo ao mesmo tempo. Como os melhores gestores lidam com isso?

Estou escrevendo um artigo chamado “Há um botão para desligar”. Celulares e emails podem ser um meio maravilhoso de ficar em contato, mas se você não perceber que há um botão para desligá-los, se não se libertar de vez em quando daquela constante interrupção, você vai se deixar enlouquecer.

Como fica a gestão do tipo mão na massa? O senhor viu gestores usando, por exemplo, videoconferências em vez de ir aos lugares em pessoa para ver o que as pessoas estão fazendo?

Você pode fazer uma hierarquia completa da comunicação, certo? Começando com o correio normal e então email, telefone, videoconferência e uma conversa em pessoa. Se, em vez de escrever uma carta, você escreve um email, provavelmente está fazendo melhor. Se, em vez de mandar um email, telefona, vai ter melhor informação. Se, em vez de ligar, faz uma videoconferência, é melhor. Mas se, em vez da videoconferência, você está fisicamente lá, é o melhor possível. Então, se você não entra num avião porque pode fazer uma videoconferência, isso pode ser um problema.

Ok, mas como os bons gestores estão usando a tecnologia em favor deles?

Francamente, eu não penso que a tecnologia esteja no centro da atenção dos gestores. Gerir é uma questão de lidar com pessoas, de processar informações. Isso é que é gestão.

Existe um dia de trabalho que possa ser considerado ideal por qualquer gestor?

Não, isso seria generalizar demais. É por isso que não existe algo como um gestor profissional. Ninguém pode gerir qualquer coisa, porque você tem que entender o contexto e tem de desenhar e desenvolver o que está fazendo. Gerir um campo de refugiados é muito diferente de gerir berçário em um hospital.

Há alguma habilidade ou qualificação comum?

Sim, muito do meu livro é sobre isso. Eu descrevo a gestão ocorrendo em três planos: você lida com informação, encoraja pessoas a fazer coisas e se envolve diretamente com projetos e crises. Toda gestão envolve isso, mas quanto de cada um varia muito de um trabalho para outro.

O senhor escreveu um livro em 1973 baseado na observação do trabalho de executivos. Agora, repete a experiência. Qual é a principal diferença entre os mundos corporativos de hoje e de ontem?

Acho que a conclusão mais importante é que não há diferenças importantes. Não acho que a gestão muda. O que mudou foi minha habilidade de descrever o que vi. Mas não acho que o que eu vi agora estaria ausente naqueles dias.

O fato de que tão pouco mudou na rotina dos gestores é bom ou ruim?

Acho que quando você olha para gente que está gerindo eficazmente, é uma boa coisa. Gerir é um processo muito natural, e se as pessoas geriam naturalmente no passado vão continuar gerindo naturalmente hoje. Mas se estão agarrando cada técnica nova e dizendo “sou um líder e não um gestor”, é porque estão gerindo artificialmente.

O que é gerir naturalmente?

Você não aprende a gerir numa sala de aula. Aprende no trabalho. Acho que Barack Obama é um gestor natural, e ele não aprendeu na escola de Direito. As pessoas que aprendem a gerir em cursos de MBA frequentemente aprendem errado. Ficam com a impressão de que tudo é análise e técnicas. E não é. É uma prática, baseada em experiência em lidar com pessoas, lidar com informações e com ação. Acho isso fundamental.

O senhor fala muito sobre as interrupções constantes a que os gestores são sujeitos. Há um jeito de melhorar isso?

Eu não acho que as interrupções são sinal de má gestão. Acho que são naturais. Barack Obama não podia dizer sobre Copenhague: “Desculpe, eu não posso ir porque estou tratando da saúde pública na América”. Ele teve que interromper [as negociações decisivas com o Congresso] para ir a Copenhague. Mas acho, sim, que interrupções demais e a incapacidade de lidar com elas podem ser um problema.

O senhor identificou diferenças importantes entre gestores homens e mulheres?

Na parte final do livro, há uma comparação da mulher que geria o museu da moda em Paris com o cara que administrava o Médicos Sem Fronteiras em Paris. Ele estava correndo de um lado para o outro o dia todo, dando entrevistas, muito agitado, e ela era tranquila, discreta, encontrando pessoas no museu. Acho que as mulheres – na média, mas há montes de exceções – tendem a ser muito mais discretas, mais tranquilas e menos agressivas.

O senhor fez a pesquisa para seu livro no Canadá, na África e na Europa, basicamente. Imagina que encontraria muitas diferenças se tivesse observado gestores em países emergentes, como o Brasil?

A coisa mais surpreendente é que o trabalho não parece variar tanto de um país para outro. Há estudos que indicam que gestores chineses não são tão diferentes de gestores americanos. O que você faz como gerente é mais determinado pelo tipo de organização e de setor em que você está e menos determinado pelo seu país. Ricardo Semler é muito diferente de todo mundo. Mas ele é muito diferente de todo mundo no Brasil também.

O senhor já esteve no Brasil?

Sim, sim. Ricardo é um bom amigo. Passei três semanas aí no ano passado. Voei para Manaus e então peguei um barco muito lento e naveguei 45 horas Amazonas acima. Era como um barco-ônibus para os locais. Fui para Tefé e entrei numa reserva natural. Depois fui para o Rio, para Paraty e São Paulo.

Fonte: época Negócios

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